OD岗位是什么意思(OD岗位工作内容及工作职责)

OD起源于德裔美国心理学家-勒温（Kurt Lewin）群体动力学（Group Dynamics），属于社会心理学的一个分支。在勒温的基础上诞生了国家训练研究所（National Training Laboratories，NTL) ，NTL掀起了第一波OD热潮，当时NTL的专家们开发出了许多广为流传的组织管理工具，比如乔哈里视窗、学习金字塔等。

OD（组织发展）在国外已经发展了近60年，现在甚至有衰落的趋势，而在国内却越来越火。

主要原因是近几年国内经济腾飞，在VUCA时代，组织管理跟不上发展速度和环境变化，急需一些理论和方法，这时组织发展（OD）正好满足需求。

马云演讲曾经说过：10年后BAT未必在，可能三年内就不在了。微软、苹果、IBM这样的公司每天都在如履薄冰。

互联网行业更是处于变幻莫测的BANI时代，组织需要更灵活敏捷去适应外部变化，为此，大厂通常会请麦肯锡、波士顿等知名咨询公司的外部顾问来为组织发展提供相关建议。

当然老板们都是精打细算的，既然这个需求是长期的，与其外面请顾问不如内部设一个岗，将外部咨询内部化，国内的OD因应而生。

所以，国内的OD相当于一个内部组织顾问。

OD会把组织看成一个生命个体，组织的生命周期像人一样，也会经历生老病死的阶段。

今年华为任正非也在内部发文提到：活下来，把寒气传递给每个人。

只有活下来，才有资本谈发展。

接着到发展阶段，就要考虑如何活得更好、更长久。

正如生物学说的：物竞天择，适者生存。

因此，OD的主要职能是帮助组织不断适应外部环境的变化，同时持续改善组织内部环境，让组织可持续性地、健康地生存和发展。

在外部环境，组织个体的发展受到经济、政治、社会等因素（PESTEL）影响。正如人要在社会生存发展的道理一样，也受到这些因素限制。

为此，还要采取适应外部环境发展的商业模式、运营模式和管理模式，这就涉及到内部环境。

在内部环境，一个完整的组织相当于一个完整的个人，硬件包括五脏六腑等，软件包括智商和个人气质等。

组织架构相当于骨骼结构，各职能部门类比为内脏器官系统，各自分工协作。

员工可类比为细胞，就如动画工作细胞描述的一样，有红细胞白细胞，当然也有不好的癌细胞会破坏内部健康。

只有组织这个躯体在外部环境存活了，器官、细胞才能在内部环境存续。

然而有的人会牺牲身体健康去换钱，从早到晚加班加点，透支自己的生命，赚的钱不长久。

类比某些组织也如此，不惜利用低价抢市场，不断压缩内部成本，导致产品服务质量下降以及人才流失，建立不起自己的核心竞争力，牺牲长期利益追求短期利益，最终没能存活下来。

经营好的组织赚钱，管理好的组织健康，赚钱和健康都要同时兼顾。

因此，OD既要关注组织外部也要关注组织内部，不仅是作为组织的顾问，也要作为组织的医生，帮助组织健康成长。

然而很多人会把OB跟OD混为一谈，事实上OD的研究范畴远远大于OB。

市面上很多机构硬生把OD、TD、LD套在一个模型，看似很有逻辑，但还是没跳出“人”的维度。

如前文表述，组织发展（OD）的核心目的，就是让组织不断适应外部环境的变化，将企业有限的资金、技术、人员进行重新组合，最大限度地发挥组织的潜力，满足企业发展。

实际上OD已经超越了传统HR的范畴，不属于HR六大模，也不属于HR三支柱模型，在国内更像COO的职能，举两个例子说明。

例一：当组织缺少了某项研发能力的时候，HR会去挖一个技术大牛，而OD则会考虑把有该项能力的公司并购或收购下来。

例二：当组织希望降本增效的时候，HR大多会考虑缩减编制、裁员或降薪，而OD则会考虑优化组织流程或使用新的技术替代劳动力。

由美国人力资源管理协会（SHRM）提出的最新理念，HR职能被重新定义并分成三大模块，分别是人（People）、组织（Organzation）以及工作场所（Workplace）。

当咨询顾问好比一个医生，需要有过硬的专业知识，因此需要精通各种组织发展的理论和工具，例如组织战略模型、麦肯锡7S模型、组织能力杨三角等。

实际上，做咨询却比做医生更难，除了专业知识过硬，还要具备情商高、说服能力强、沟通能力强、逻辑思维强等软能力。

给人治病和给组织治病是有本质区别，人病了吃药，药在体内是可以自动起效的。

但OD给企业做咨询的时候，提供了解决方案给老板，这个方案是不会自动起作用，先得说服高层同意，然后再落实执行，过程中还有各种因素阻挠，比如员工的配合度、资源的调配等，这就需要强大的领导力。

OD的工作职责涉及组织战略规划、组织文化建设、组织诊断、组织设计、组织变革等等，鉴于篇幅有限，下面主要介绍怎么做组织诊断和组织设计。

组织诊断（Organizational Diagnosis），就是利用组织诊断工具，对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估的基础上，判断是否需要变革的活动，即高管对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题，逐一做出明确回答的调查分析活动。

跟体检或看病一样，望闻问切还不足够，凭感觉决策最为致命，需要有确切的数据和诊断分析报告。

通常你去医院看病，医生除了询问你症状之外还会开相应检查让你去做。类比组织也如此，组织诊断有不同的工具反映组织个体的真实情况，例如SWOT分析、BCG矩阵、加尔布雷斯五星模型等等。

盒子1-使命&目标

组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司使命？

盒子2-组织&结构

组织的架构是否支撑了我们的使命或目标达成？是否足够完善？

盒子3-关系&流程

组织各单元的协调方式是怎样的？流程是否有重叠或矛盾？

盒子4-回报&激励

各项任务是否均有激励措施？是否能驱动利益相关者的积极性？

盒子5-支持&帮助

支持组织运营的资源是否足够？还有什么能够帮助组织成长的？

盒子6-领导&管理

统领其他5个盒子。领导者或管理者需要纵观其他5盒子，哪里出现了问题，要及时调整修正。

治病还需“防病”，在问题爆发前，OD定期用六个盒子诊断帮企业把脉，生成诊断报告，可以及时发现组织的病灶。

对于初创公司，整个组织设计先从商业模式设计开始，可以利用的工具是商业画布（Business Canvas）。

这里介绍华为在用的业务领先模型，原型是IBM跟哈佛商学院联合所研发的BLM（Business Leadership Model）。